6 декабря Кит Джозеф сообщил мне, что BSC не может позволить общего роста зарплат с 1 января иначе, нежели путем консолидации дополнительных прибавок, оговоренных в предыдущем году, что составляло 2 %. Любое дальнейшее повышение зависело от локальных переговоров и эквивалентных улучшений. За неделю до этого корпорация сообщила профсоюзам, что 5 млн тонн избыточной мощности придется остановить. Билл Сир пригрозил забастовкой. Я согласилась с Китом, что мы должны поддержать корпорацию. Мы также сошлись во мнении, что BSC должна добиться поддержки со стороны общественного мнения и переложить на профсоюзы тот вред, который забастовка принесет их собственным участникам.
Пока угроза забастовки маячила на горизонте, было много беспокойств насчет того, может ли правление BSC правильно подготовиться к ней. Цифры, обосновывающие позиции ее управления, подвергались сомнению даже со стороны Н. Эдвардса, госсекретаря в Уэльсе. Но я заявила, что мы не должны подменять своим мнением мнение промышленников. В конце концов, обязанностью управления BSC было, собственно, управлять. 10 декабря совет директоров BSC подтвердил, что 52000 рабочих мест в сталелитейной промышленности будут ликвидированы. Деловые перспективы для BSC продолжали ухудшаться.
С конца декабря я председательствовала на регулярных совещаниях небольшой группы министров и чиновников с целью мониторинга ситуации со сталью и принятия решения о том, какие меры следует предпринять. Это было тревожное время. Смысл предложений, сделанных BSC, плохо понимали как работники, так и бюджетная сфера: общие бюджетные цифры, казалось, все время продолжали расти, в то время как союзам они постоянно казались недостаточными.
В этой обстановке я встретилась сначала с союзами по их запросу, а затем с управлением BSC 21 января на Даунинг-стрит, 10. Лидеры союзов беседовали с Китом Джозефом и Джимом Прайором в воскресенье накануне. Одна из трудностей заключалась в том, что у союзов могло сложиться неверное впечатление на основании ремарок, которые сделал Джим, критикуя управление BSC. Я разозлилась, прочитав это. Когда неделю спустя меня об этом спросил Робин Дэй в Панораме, мой ответ был сдержанным: «Мы все совершаем ошибки время от времени. Я считаю, что это было ошибкой, и Джиму Прайору очень, очень жаль, что он ее совершил. Нельзя же списывать человека за одну ошибку».
В беседе с мистером Сирсом и мистером Смитом (лидеры ISTC и NUB) я заявила, что правительство не намеревается вмешиваться в спор. Я мало что знаю о сталелитейной промышленности, но при этом я, разумеется, хотела выслушать их взгляды. Союзы хотели, чтобы правительство оказало давление на BSC, чтобы те выступили с измененным предложением. Они хотели «новых денег», но я обозначила, что это невозможно: деньги в одну отрасль промышленности могут прийти только из других отраслей, приносящих доход.
Реальная проблема, сказала я, заключается в слабой эффективности отрасли. Правда, Билл Сирс не согласился с озвученными мною цифрами. Я напомнила, что Люксембург сократил в сталелитейной промышленности число работающих с 24000 до 16000, увеличив одновременно производительность отрасли до такой степени, что он теперь поставлял железнодорожные рельсы в Великобританию. Когда я услышала об этом прошлой осенью, меня задело за живое, я ему так и сказала. В тот же день я встретилась с сэром Чарльзом Вильерсом и Бобом Шоли, председателем и исполнительным директором BSC. Они детально описали мне, в чем состояло предложение. Я обещала им поддержку. Британский бизнес проявил находчивость перед лицом забастовки: каким-то образом они раздобыли нужную им сталь.
Несмотря на очевидное поражение профсоюзов, четкость условий, на которых правительство одержало победу, оставалась открытым вопросом. 9 марта BSC провела «голосование о голосовании», задав рабочим вопрос: хотят ли они голосования о зарплате, в котором ISTC им отказывало; результат подтвердил разочарование в тактике ISTC. Компания предложила арбитражное разбирательство 17 февраля, это предложение было отвергнуто. Я бы предпочла вмешательство AСAS (Служба консультирования, примирения и арбитража). Мне казалось, что если ACAS существует, то как раз для таких случаев. Закончилось дело тем, что 9 апреля мой комитет получил информацию о возобновлении работы на предприятиях BSC. В целом результат можно было рассматривать как победу правительства.
Эта битва знаменовала поворот к росту экономического благополучия всей страны. Было важно показать, что люди, работающие в бюджетном секторе, не должны игнорировать коммерческую реальность. Зарплата должна зависеть от состояния отрасли производства, а не от «сравнимости» с тем, что получают другие люди. Но сложно было убедить в этом, поскольку государство было владельцем, банкиром, а временами порывалось стать еще и управленцем.
Во многом ситуация в «Бритиш Лейланд» была сходна с BSC. Как и BSC, BL управлялась государством, хотя технически это не было национализированное предприятие. Компания стала символом экономического упадка Британии и упрямства профсоюзов. Однако к тому времени, как я пришла на Даунинг-стрит, 10, Майкл Эдвардс, председатель BL, продемонстрировал свою хватку в противостоянии с профсоюзами, которые поставили британскую автомобильную промышленность на колени. Я знала, что любое наше решение в этом направлении повлияет на моральный дух британских менеджеров: нам нужно было встать на сторону Майкла Эдвардса.
Мой первый прямой опыт на посту премьер-министра, связанный с осложнениями у BL, имел место в сентябре 1979 г., когда Кит Джозеф сообщил мне об ужасных показателях BL и о мерах, которые совет директоров собирался предпринять. План включал закрытие завода BL в Ковентри. Это означало ликвидацию 25000 рабочих мест. Производительность должна была возрасти. Совет директоров BL сообщил, что компании понадобится дополнительное финансирование сверх 225 миллионов фунтов, оставшихся от одного миллиарда, который уже был предоставлен.
Работникам BL предстояло принять участие в голосовании по корпоративному плану. Голосование, результаты которого будут обнародованы 1 ноября, казалось, должно было пройти так, как хотела компания. Предполагалось, что полное закрытие будет означать суммарную потерю для торгового баланса примерно в 2200 миллионов фунтов в год, и согласно NEB это могло обойтись государству в целый миллиард долларов.
Рассмотрение нами корпоративного плана BL задерживали два события. Во-первых, в результате нашего решения убрать «Роллс-Ройс» из компетенции NEB, Л. Мерфи и его коллеги подали в отставку, пришлось назначать новый совет директоров во главе с сэром Артуром Найтом. Во-вторых, Объединенный профсоюз машиностроителей (AUEW) угрожал забастовкой в ответ на увольнение 19 ноября Дерека Робинсона, руководителя конференции делегатов рабочих в Лонгбридже и председателя так называемого «Сводного Комитета Профсоюзов Лейланд». Управление правильно поступило, уволив его в преддверии итога расследования AUEW.
Теперь нас подталкивала необходимость одобрения плана до рождественских парламентских каникул, чтобы позволить компании подписать договор о сотрудничестве с «Хондой» по созданию нового среднего автомобиля. Я попросила Джона Нотта пересмотреть счета BL вместе с финансовым директором компании. Кит Джозеф, Джон Биффен и остальные также снова рассмотрели план во всех деталях вместе с Майклом Эдвардсом. Они пришли к заключению, что существовала малая вероятность, что BL выживет. Возникал вопрос о возможной продаже BL. Мы с неохотой признали, что люди просто не поймут ликвидации компании в тот момент, когда ее управление противостоит профсоюзам и разговаривает на языке твердого коммерческого здравого смысла. После долгих споров мы решили предоставить необходимую финансовую поддержку. Кит объявил о нашем решении в Палате общин 20 декабря.
Но голосование по предложению BL о зарплате прошло чрезвычайно неудачно. К тому же расследование AUEW пришло к выводу, что Робинсона несправедливо уволили из компании, и была объявлена официальная забастовка, назначенная на 11 февраля. Майкл Эдвардс отказался восстановить его в должности. Планы на случай непредвиденных обстоятельств были подготовлены советом директоров BL при поддержке департамента промышленности и чиновников казны. Майкл Эдвардс не был расположен обращаться к иностранным покупателям по вопросу продажи BL, однако согласился положительно ответить на любые предложения, которые потенциальные покупатели могут сделать ему. Доля BL на рынке упала так низко, что в январе Форд продал больше автомобилей одной модели (Cortina), чем BL образцов всего модельного ряда.
Майкл Эдвардс и совет директоров BL отвергли угрозу профсоюза. Забастовщикам было сказано, что если они не вернутся на свои рабочие места к среде 23 апреля, их уволят. Мне импонировало упорство BL, но не устраивал коммерческий подход совета директоров. В течение лета становилось очевидно, что финансовое положение компании продолжает ухудшаться. Компания потеряла 93,4 млн фунтов до уплаты процентов и налогов за полгода, в сравнении с доходом в 47,7 млн на тот же период предыдущего года. М. Эдвардс пытался добиться от правительства согласия на финансирование нового среднего автомобиля BL (известного как LM10) с опережением плана на 1981 г. Он хотел, чтобы я сообщила о поддержке правительством этого предприятия на ужине, устроенном Сообществом автопроизводителей и дилеров (SMMT) 6 октября. Я не собиралась на это соглашаться, мной нельзя было помыкать.
