Я убедил его, что с нами он будет счастливее. В трудовом договоре с Revlon у Джо был пункт о неконкуренции сроком на один год, но я все равно подписал с ним контракт и с радостью платил ему полную зарплату в течение года, пока он не смог начать работать в наших лабораториях в 1972 году. Он стоил каждого пенни: среди его многочисленных достижений в качестве главы группы инновационных продуктов Джо создал Night Repair, который был запущен в 1982 году и до сих пор является одним из наших самых популярных и прибыльных продуктов, а также помог разработать линию Origins. Благодаря Джо и Даниэлю Маесу, руководителю нашей венчурной лаборатории, мы неоднократно становились лауреатами престижной французской премии Prix de Beauté и получили более 120 патентов, многие из которых являются прорывными идеями.
Когда Джо приблизился к пенсии, он познакомил нас с Харви Гедеоном, еще одним выпускником Revlon. Харви создал линию Clinique "Even Better" и стал преемником Джо после его ухода на пенсию.
Видя, как Ревсон обращается с некоторыми из своих топ-менеджеров, я выбрал направление, которое, как мне кажется, всегда работало на нас. Вы можете сделать приятное место для работы и при этом зарабатывать деньги. Все знали, что для достижения успеха нужно быть хорошим специалистом и хорошим человеком.
СЧЕТЧИК ПРОТИВ СЧЕТЧИКА
Война Revlon - это не просто противостояние бренда с брендом, а постоянная вендетта между создателем Revlon и создателем Estée Lauder. Война есть война, но страсть к победе имеет больше яда, когда она носит личный характер.
Чарльз Ревсон горько завидовал социальному положению моей матери. Для него восхождение по социальной лестнице было игрой с высокими ставками: его яхта Ultima II и триплекс на Парк-авеню, когда-то принадлежавший Елене Рубинштейн, против недвижимости моих родителей в Палм-Бич и на Французской Ривьере.
Моих родителей фотографировали с такими людьми, как герцог и герцогиня Виндзорские, и это только подсыпало соль на рану. Ревсона это особенно раздражало, поскольку он и моя мать были выходцами из похожих слоев общества. "Черт побери, Гарри", - как-то раз выругался он в адрес Гарри Дойла, возглавлявшего в Revlon линию Princess Marcella Borghese, первую попытку Ревсона выйти на классовый рынок. "Ее зовут не Эсте. Ее зовут Эстер. Эстер из Бруклина!" (Наша поправка, мистер Ревсон: это была Жозефина из Квинса).
За пределами социальной арены оба бренда боролись за первенство на рынке престижных магазинов. Сакс говорил Ревсону, что Estée Lauder продается лучше, чем Revlon, и это было как удар мечом по его сердцу. Он стал одержим.
Решающим моментом было не то, чтобы обогнать другой бренд в каждом магазине, а нечто гораздо большее: чтобы каждый из ритейлеров, где представлены оба бренда, начал продавать нашу продукцию первым и с лучшего прилавка. Сливовая недвижимость - прямо у входа с правой стороны главного этажа, чтобы поймать поток входящих, - могла иметь решающее значение для продаж. Все, что мы делали для того, чтобы завоевать или сохранить позицию номер один в каждом отдельном магазине, было направлено на то, чтобы обеспечить себе первое место на прилавках. В Revlon считали так же.
Это была война, которую вели магазин за магазином, прилавок за прилавком.
Именно тогда все стало по-настоящему личным.
Я была в Париже по делам, когда компания Bonwit Teller, синоним передовой моды, открывала свой филиал в новом чикагском здании Sears Tower. Мы договорились об отличном расположении стойки: сразу за главным входом, справа от центрального прохода, с прямой стойкой, чтобы наш консультант по красоте мог следить за всей стойкой, глядя налево и направо. (Я изучил план этажа во время строительства и точно знал, какой будет схема движения).
За день до открытия - на самом деле в Париже уже была ночь - мне позвонил Уорнер Байрум, наш региональный менеджер в Чикаго. Он сообщил мне, что днем магазин посетил Чарльз Ревсон, увидел, где находится стойка Estée Lauder, и сразу же направился к ближайшему телефону. Милдред Кастин, президент компании Bonwit, была частым гостем на яхте Ревсона, Ultima II. Теперь Уорнер рассказал мне, что слышал, будто Ревсон потребовал от Bonwit отдать прилавок Estée Lauder компании Revlon, и, несмотря на то что Estée Lauder была отличным поставщиком, Милдред якобы согласилась.
У нас не было контракта с Бонвитом, так что мы не могли стоять на ногах. Я сказал Уорнеру: "Отправляйся в магазин прямо сейчас и не уходи. Если нужно, пристегните себя к прилавку наручниками и проведите там ночь. Но что бы вы ни делали, не отходите от прилавка".
Продавцы "Ревлона" уже начали роиться у прилавка, но Уорнер устоял на ногах. Провел ли он там ночь? Не знаю. Но на следующее утро, когда магазин открылся под бурные аплодисменты, мы все еще стояли у прилавка.
Говорят, что владение - это девять десятых закона. В данном случае владение было всем.
Война Revlon стала первым соревнованием, в котором мы участвовали лицом к лицу. Это было красочно и познавательно, и оно заложило основу для наших будущих войн за долю рынка. Тем временем в 1960-х годах мы разрабатывали новое оружие, чтобы использовать его в нашем ожесточенном соперничестве с Revlon: Clinique.
Глава 12. Требуется вор
С моей коллегой и основательницей Clinique Кэрол Филлипс возле магазина Saks Fifth Avenue в Нью-Йорке, 1971 год.
Тони Пальмиери, WWD
В середине 1960-х годов у нас возникла проблема: темпы роста составляли всего 20 процентов.
Благодаря Youth Dew, Aramis и Re-Nutriv, а также новаторской тактике продаж, такой как "подарок при покупке" и щедрые пробники, к 1965 году Estée Lauder стала самой быстрорастущей косметической компанией в стране. Мы сделали это. Мы были самым популярным брендом.
Но бизнес замедлялся по сравнению с ежегодным 40-процентным ростом, которого мы и наши покупатели в престижных специализированных и универмагах привыкли ожидать. Помню, мне позвонил Дэвид Фаррелл, генеральный директор May Company, и сказал: "Я звоню, потому что обеспокоен. В этом месяце ваш рост составил всего 24 процента".
Ежегодный рост в 24 процента - это не повод для беспокойства, но магазины высокого класса, где мы сосредоточили свой бизнес, говорили: "Мы хотим большего".
Я боялся, что, пытаясь сохранить такие темпы роста, мы будем вынуждены делать то, что не подходит бренду. Мы могли бы проводить больше промоакций, но это ослабило бы их эффект. Мы могли бы расширить нашу дистрибуцию в различных универмагах и менее крупных филиалах флагманских магазинов, но это сделало бы нас менее эксклюзивными.
Как я мог защитить бренд Estée Lauder от требований наших розничных продавцов, не дав при этом преимущества все более агрессивным конкурентам?
МЕНЯЮТСЯ ВРЕМЕНА, МЕНЯЮТСЯ КЛИЕНТЫ
Даже когда мы боролись
