за первые места на прилавках престижных универмагов, общий рынок этих магазинов, который с самого начала был основой нашей стратегии продаж, менялся. По всей Америке люди покидали все более суровые города и переезжали в пригороды. Появлялись региональные торговые центры, чтобы заманить покупателей провести день и потратить свои доллары в этих нетронутых крытых игровых площадках.
По мере того, как пригородные магазины начинали процветать, они вытесняли магазины в центре города. В то время как некоторые городские флагманские магазины продолжали существовать, увеличиваясь в размерах, реальные события происходили в таких торговых центрах, как Roosevelt Field на Лонг-Айленде, Tysons Corner Center в Северной Вирджинии, Oakbrook Center за пределами Чикаго и Lenox Square в Атланте. В 1960 году насчитывалось 4500 торговых центров, на которые приходилось 14 процентов розничных продаж. К 1975 году насчитывалось 16 400 торговых центров, на которые приходилось 33 процента розничных продаж. Торговые центры, как писал журнал Consumer Reports, стали "новыми главными улицами Америки".
Estée Lauder была там. Когда мы зашли в наши первые пригородные магазины, мы не знали, чего ожидать. Но мы увидели, что в то время как крупные магазины в центре города работают допоздна только один вечер в неделю - обычно в четверг, пригородные магазины были открыты каждый вечер, кроме воскресенья. Мы были единственным брендом, у которого хватило смелости поставить за прилавки двух консультантов по красоте, чтобы обеспечить полный штат сотрудников в эти дополнительные часы. В результате мы стали владельцами пригородных магазинов. Первый на рынке всегда побеждает.
Но эволюционировали не только магазины. Огромные силы меняли американскую культуру и потребителей. Молодые женщины на пороге поколения бэби-бума - самой большой демографической волны в истории - были достаточно взрослыми, чтобы начать покупать косметику. Все больше и больше женщин выходили на рынок труда, и у них оставалось все меньше времени и интереса на сложные ритуалы красоты. В то же время движение контркультуры и феминизм призывали женщин повышать свою самооценку и "быть собой".
На фоне путаницы в понимании того, что значит "быть самим собой", было ясно одно: эти потенциальные покупатели не хотели вести себя как их мать или выглядеть как их мать, и уж точно не хотели пользоваться косметикой своей матери.
Как говорил Боб Дилан, чьи песни становились голосом нового поколения, "Времена меняются". Я знал, что Estée Lauder тоже нужно меняться.
ПОЙМАТЬ ВОРА
Я часто беспокоился о том, чтобы не стать слишком успешным. Успех приглашал к конкуренции. Непрекращающаяся рукопашная схватка с Revlon была достаточно плоха. Как я мог предотвратить то, чтобы мы стали мишенью для всех - или, если нам удастся стать лидерами, защитить свои позиции от очередного новаторского выскочки?
Меня вдохновил замечательный фильм с Кэри Грантом и Грейс Келли в главных ролях "Поймать вора". Название фильма - это часть фразы "Чтобы поймать вора, нужен вор". Вместо того чтобы ждать, что придумают наши конкуренты, а потом отвечать, не лучше ли нам опередить их и первыми создать своего конкурента?
Идея не была такой уж надуманной. Я уже делал это, когда был студентом Пенсильванского университета. Основанный мною Киноклуб был настолько успешен, что я основал конкурирующее кинообщество, Общество киноискусства, чтобы сегментировать и оттянуть на себя аудиторию кинозрителей.
Мультибрендовая модель для Estée Lauder всегда была в моем воображении. Я подумал: "Я знаю, что бы я сделал, если бы конкурировал с Estée Lauder. Зачем позволять конкурентам делать это? Это сделаю я!"
Я видел, как растущее благосостояние Америки способствовало росту компании Estée Lauder. Когда женщины чувствовали себя богаче, они покупали продукты, синонимичные гламуру и роскоши. Estée Lauder, как бренд, ориентированный на стремление к совершенству, находился в самом выгодном положении.
Однако недавно я заметила интригующую тенденцию: казалось, что чем больше денег тратят женщины, тем больше они заботятся о чувствительности своей кожи. Примерно в это же время было придумано слово для обозначения косметики для этой ниши: "гипоаллергенная". Но даже когда тенденция укоренилась, не было продуктов для чувствительной кожи, качество и качество которых было бы проверено нами.
Мы могли бы первыми представить высококачественную линию , проверенную на аллергию и продающуюся в престижных магазинах. Это был бы совершенно новый рынок с совершенно новым типом покупателей. И поле для деятельности было широко открыто.
Я был так взволнован! Мы добились большого успеха с Aramis, который создал рынок мужских парфюмов и ароматов. Но мужской рынок был мизерным по сравнению с потенциальным количеством женщин с чувствительной кожей.
Это был мой момент!
ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ
Clinique с самого начала задумывался как комплекс, состоящий из отдельных, но дополняющих друг друга линий по уходу за кожей и макияжу. Обычно компании представляли отдельный продукт, например, масло для ванны Youth Dew; если оно хорошо продавалось, они постепенно расширяли линию, добавляя, например, ароматическую пудру для пыли или спрей для парфюма. Никто еще не создавал целую вселенную продуктов с нуля. Это была огромная авантюра. Но мы решили рискнуть.
Первым делом нужно было немедленно приступить к разработке продукции, поскольку ее создание занимало гораздо больше времени, чем любая другая часть процесса. Руководитель отдела разработки продукции Estée Lauder выделил доктора Нормана Орентрейха, самого известного дерматолога Нью-Йорка, который руководил популярной клиникой и имел репутацию разработчика средств для чувствительной кожи.
Доктор Орентрейх разработал для своих пациентов трехступенчатый метод ухода за кожей - такой фундаментальный сегодня, но совершенно новаторский тогда: очищение, отшелушивание и увлажнение. Его диктат: выполняйте этот режим, подобранный с учетом типа вашей кожи, дважды в день, и вы увидите невероятные результаты.
Он разработал формулы для создания бренда Clinique и руководил созданием и проведением аллергических тестов каждой из этих формул - тестировал каждую формулу и, если возникала хоть одна реакция, возвращался к чертежной доске, чтобы изменить формулу.
Далее я искал человека, который был бы отличным концептуализатором. Это был не момент для "как раньше". Это был момент для "будь смелее!".
Нам нужен был человек, который умел бы работать со СМИ, умел бы объяснять новые косметические концепции и был бы готов потратить все свое время и силы на запуск совершенно новой линии. Я остановился на Кэрол Филлипс, редакторе специальных проектов и редакторе отдела красоты журнала Vogue. Кэрол имела свое мнение, была откровенна, критиковала то, что многие косметические компании не делали, и была полна отличных идей. Проще говоря, она была гением.
Вскоре после нашей первой беседы мне пришлось уехать в путешествие по Европе. Убедить Кэрол принять решение было слишком важно, чтобы ждать моего возвращения, поэтому я попросил Боба Нильсена, возглавлявшего наш отдел продаж в США, продолжить разговор. Мои инструкции Бобу были просты: "Я не хочу, чтобы она мне отказала". Одним из
